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大家種植花卉植物大部分是在外面的店鋪購買，這樣會產生很多的費用。如果生長得很旺盛會覺得物有所值，但是很多時候都不盡人意，最后的結果就是傷心的將它扔掉。 其實很多植物生命力很頑強，表面上看著已經枯萎，稍微修剪一下它又能重新長出一盆新的盆栽。今天介紹的這兩種植物就是典型的代表，小花帶著大家一起感受下植物的奇妙之處。 首先介紹的植物是綠蘿，很多朋友說綠蘿有9條命。這種說法小花很贊同，這是因為綠蘿的生命力非常的強，只要有一根枝條存活它也能重新生長出一盆。 打開UC瀏覽器 查看更多精彩圖片 天氣變冷之后綠蘿都會垂頭喪氣，因為溫差過大，短時間之內難以適應。嚴重的情況下，葉子和枝條發生腐爛，這種情況是明顯的被凍傷了。綠蘿凍傷之后很難被救活，它需要很長時間的緩苗期，與其等待不如將枝條剪下來重新栽培，一個月之后又能重新長出一盆。 打開UC瀏覽器 查看更多精彩圖片 在看似枯萎的綠蘿盆栽里尋找部分的生長健康的枝條，然后將其余的枝條全部剪掉。這樣做是防止營養浪費在枯萎的枝條上面，使得健康的葉片吸收到養分，如果土壤過于濕潤可以將花盆里面的土壤挖出來晾曬，同時再加入部分的新的土壤。綠蘿的根須比較發達，緊緊地纏繞在一起。 打開UC瀏覽器 查看更多精彩圖片 有部分發黑的根須用剪刀剪掉，重新種植下去之后給土壤澆上一層水，然后將盆栽放在通風的地方吹干，讓它的根須緩慢的吸收土壤里面的水分和養分。 打開UC瀏覽器 查看更多精彩圖片 其次介紹的植物是虎皮蘭。虎皮蘭喜歡生長在溫暖的室內，如果氣溫很低，它的葉子容易凍傷。最明顯的癥狀是葉子的邊緣或者中間出現黑色的斑點，這種斑點越來越大，最后導致整個葉片枯黃腐爛。 打開UC瀏覽器 查看更多精彩圖片 嚴重的情況下土壤上面所有的葉片全部枯萎，但是并不意味著虎皮蘭沒有任何的種植價值。我們用剪刀將所有的葉片剪掉保留根部，然后重新在土壤里放入少許的有機肥，放在溫暖的陽光下半個月后在根部又會重新長出新的虎皮蘭葉片。 打開UC瀏覽器 查看更多精彩圖片 如果小伙伴發現虎皮蘭的根部也爛了，甚至有很重的臭味，我們還可以進行扦插。用剪刀將虎皮蘭的葉子剪成幾個小段，在剪切的地方涂抹上多菌靈容易，最后直立的插在土壤里。在這個時間段內要保證種植環境通風，大概半個月左右新的虎皮蘭就生長出來了。

內容來源：2018年12月28日，在《人力資源是CEO的第一工程》培訓講演中，創業酵母創始人，前阿里巴巴集團組織發展專家張麗俊做了以“企業發展的隱性曲線”為主題的分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。封圖設計/& 責編| 小樹第 2995 篇深度好文：5216 字 | 9 分鐘閱讀精彩筆記·組織管理本文優質度：★★★★★ 口感：香菇筆記君邀您，閱讀前先思考：HR該怎樣建立自己最有效的組織？HR為什么要懂商業運作法則？什么是企業發展的隱性曲線？什么是烏卡時代？VUCA即烏卡，指的是易變不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）。在這樣的情況下，HR該怎樣建立自己最有效率的組織？我給大家一條路徑。當你在這個業態或物種里找不到答案的時候，其實你可以往上跳一跳，跳到上一個物種里，在那個物種里，你會比大家跑得更快。在一個更先進的組織業態，也許你能找到答案。2018年，我們提到人力資源是CEO的第一工程，我的目標是讓老板在更多層面了解HR。2019年，希望HR在更多層面理解你的老板。一個好的HR，要懂業務，要比老板更懂業務。在烏卡時代，好的HR能告訴老板未來的組織業態應該如何搭建。HR要扮演一個重要的角色，要跟老板在同一起跑線上一起工作。一、非連續性發展是常態公司的發展曲線，我們稱之為顯性曲線。什么是隱性曲線？在業務快速增長的背后，人的那條發展曲線，是我們看不見的，這就是隱性曲線。企業飛速發展是常態還是非常態？斷裂是正常的還是非正常的？在我國，民營企業平均壽命是5年，這是常態。活過10年的企業是基業長青，這是非常態。未來，影響企業的兩個觀點是：遞弱代償與非連續性。從上圖各種生物的進化圖中可以看出，生物的發展都是斷裂的，并不是一脈相承的。遞弱代償的意思是，越快的、越先進的組織業態，死亡率越高。所以不要以為現在的互聯網行業比傳統企業更好，它滅亡的速度一定比傳統企業快。AI的壽命肯定是最短的，這是規律。企業快速發展和持續增長是不可能的，絕大多數的公司都在快速發展或者持續增長階段死掉了。要活著，必須找到讓自己企業存在的不可替代性。你的公司是靠什么發家的，這就是第一曲線。如果30年過去了，你還是靠當初發家的業務支持，沒有長出新的業務，就有點匪夷所思了。從我們研究企業歷年的報告中，我們得出了這樣的結論：現在千億美元和萬億美元以上市值的公司至少生長出了四條曲線。以下是微軟市值的發展歷程：微軟曾經在1999年達到6000億美元市值，但是在2003年、2004年，市值下跌到不足3000億美元。2014年，微軟市值回升到8330億美元。回升的原因是什么？它找到了第二條曲線和第三條曲線，做了云計算、人工智能等一系列業務。中國在2000年到2010年進入互聯網時代，互聯網時代最早的代表企業是網易、搜狐、新浪這些門戶網站，這個時候是互聯網的1.0。為什么在2000年到2010年中國會出現互聯網浪潮？因為線下已經被傳統企業壟斷了。比如能源領域出現了中石化、中石油等這樣的巨頭。到2010年，進入到了移動互聯網時代，PC端流量已經沒有了，所以只能去做移動端。你會發現幾億的PC端用戶是一點點被挪到移動端的。現在，PC端到移動互聯網移動的速率已經超過了95/%以上。平臺的機會已經沒有了，所以長出了垂直的流量巨頭：美團、頭條、滴滴已經壟斷了各個垂直領域的流量。PC端的流量沒有了，垂直端的流量沒有了，移動端的流量也沒有了，接下來往哪里打？馬云未來的戰略是什么？全球數字化經濟體。這里有三個關鍵詞：第一個關鍵詞，全球。全球什么意思？今天中國的很多東西都領先于全球，我們必須要復制出去。比如支付寶模式，現在已經覆蓋了200多個國家。如果你去美國，你會發現美國的互聯網遠沒有中國發達，點個外賣都很不方便。第二個關鍵詞，數字化。當支付寶覆蓋了200多個國家，就實現了數字化結算，所有生意都基于數字。第三個關鍵詞，經濟體。什么叫經濟體？打破壁壘，沒有邊界。只要有交易的地方，就叫經濟體。全球有五大經濟體，未來10年阿里的戰略，產業不會有壁壘，生意在線上和線下是沒有任何區別的。未來任何產業都是聯動的，商品通過互聯網平臺集采，采購完畢，進入倉儲、物流、運輸，與此同時,支付回到云端，又變成了互聯網。在這個產業鏈中，每個產業的行業老大都會選擇將線上線下進行無縫連接，完成產業交易的閉環。馬化騰未來的戰略是什么？產業互聯網。什么叫產業互聯網？就是把數字化賦能于所有的傳統產業。阿里在產業互聯網方面已經做了十幾年，現在提全球數字化經濟體，大家可以體會下差別。二、酵研院理論體系想要知道一家公司的業務中心是什么，看他的組織架構就夠了。當一家公司調整了超過一半的組織架構，我們就知道公司處在轉型期。它最高級的業務是什么，挑戰是什么，看架構圖都能一目了然。任何組織如果到了組織轉型的階段，它都要面臨三大挑戰：底層文化、人的知識結構、治理結構三個層面的轉型。每一個都是巨大的挑戰。在隱形曲線中，組織變革最難的是長出業務發展所需要的組織能力。所有的大型互聯網企業，都在構建它的壁壘。騰訊購買永輝超市后鋪設場景，將線上場景和線下場景融合，不斷建立互聯網壁壘。阿里在三年前已經完成了所有金融牌照的購買。當阿里接入互聯網保險場景，保險公司的客戶就會流失，這就是互聯網產業。在未來3-5年，幾乎每家公司都會面臨這樣的問題。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命運又如何呢?大公司掌握供應鏈、用戶，小公司很難在夾縫中生存。整個產業集群都在發生變化。每當一個產業集群發生了變化，原來業態當中80/%的小公司沒有辦法生存。因為他們需要的組織業態是更高級別的，必須不斷研究，才能生存。小公司要怎么生存？做一個好公司。做正確的事情；建立公司內部強大的組織能力；管理好現金流，依然可以在小公司的細分領域當中活的很好。這個時代大公司購買流量都不那么容易，何況小公司。未來十年會越來越難，所以HR越來越重要。原來HR只要做好自己的事情，做好KPI，做好人事就可以了，至于生產、銷售都依賴老板。未來，HR要懂業務、懂銷售，要理解公司的產業架構與商業運作法則，要進行業務增長迭代與組織迭代。從第一條曲線看，亞馬遜最早做書店，與競爭對手巴諾傳統書店PK；從第二條曲線看，亞馬遜開始做超市，PK沃爾瑪；從第三條曲線看，亞馬遜做了云計算。亞馬遜做超市，是圍繞用戶進行迭代，不斷提升自己的格局、愿景和使命，驅動它的戰略，而戰略驅動了它的組織落地，保障亞馬遜做好電商業務，并且始終以客戶為中心。這是亞馬遜的核心戰略，戰略是從愿景和使命引發的。亞馬遜是如何保障戰略在組織中落地的？（1）保持DAY ONE狀態除了業務以外，就是DAY ONE，你創辦公司第一天的狀態。永遠保持生存的狀態，永遠保持組織的活力，這是生存和創業的文化，是最重要的。（2）去除形式主義把不能直接支持業務的部門全部砍掉，這是敏捷性的組織結構。（3）內部開放系統亞馬遜的云業務原來是個內部的操作系統，但是后來發現它的客戶也需要這個系統，于是亞馬遜就開放了這個系統，并且越做越大。企業要快速增長需要兩條曲線：一條是顯性曲線，一條是隱性曲線。但是，在業務增長的同時，必須要建立組織曲線。組織曲線包括三個部分：底層文化迭代人才知識迭代治理結構迭代這三個迭代是每個公司必須要研究和探討的。方法論一：企業突破非連續性需要兩塊踏板隱性踏板是最難的，它包括：治理結構變遷、人才知識結構變遷、文化變遷。制度容易學，但是人才知識結構變遷非常難。運營的人做銷售，HR要思考如何把新的能力賦予給他們。用各種培訓也好，知識結構的輔導也好。最難的是整個文化的變遷和迭代。你會發現99/%的組織變革是失敗的，核心原因是組織是有慣性的。如果你的老板不是組織變革的一把手，必死無疑。在變革的時候必然會有大批人成為變革的“犧牲品”。這是阿里發展的隱性曲線，從最開始的B2B，后來長出了淘寶、螞蟻金服、阿里云，現在第五條曲線正在生長中。在阿里所有的創新業務里，我個人最看好這四個業務：釘釘、平頭哥、菜鳥、盒馬鮮生。這些曲線怎么來的？是由阿里的使命所驅動的。阿里有一個使命是“天下沒有難做的生意”。最早做B2B，是因為東北的農民想把米賣到杭州，但是中間會隔五六層的中介，農民五毛錢賣出大米，杭州人五塊錢買到大米。馬總要解決讓天下沒有難做的生意，“買方找賣方，輕松找對方”。淘寶是怎么來的？是為了解決客戶的難題，把出口轉內銷。淘寶最初的品類全都是義烏小商品，那些品類原來就是出口的。支付寶是怎么來的？是因為我們發現，有了一百萬2B和2C的用戶之后，最大的困難是信用問題。舉個例子：買賣鋼鐵，我擔心給了你錢，你不給我鋼材。 原來外貿公司解決這個問題，通過外貿信用擔保證解決雙方交易的信任問題。馬總講，我們這么大一個品牌，能不能做一個工具解決上百萬用戶交易的痛點。所以就做了支付寶。你會發現，阿里的每個業務都是由它的使命驅動的，而不是戰略。老板都很關注業務，業務很容易分析出來，真正最難的是從來沒有人研究它的隱性發展曲線。從2001到2005年，阿里用五年時間建立了整個文化體系，2004年出現了政委體系。因為我們的業務拓展到全國的時候，需要有HR跟業務老大一起打仗，所以產生了政委。政委和HRBP有什么區別？HRBP來自于外企，更多是給業務老大出一個HR的解決方案。阿里的政委叫HRG，什么都干。比如我在北京，我是業務老大，你是HR，你要跟我一起把人招到，一起培養人，一起考核等等，什么事都得干。2007年，我們開始做湖畔學院，負責干部的培養和發展。2009年，我們建了組織部，負責干部的考核和管理。2017年，做了達摩院，匯集全球頂級科學家。未來3年內在技術研發上投入超過1000億元，研究全球頂級技術：量子計算、機器學習、網絡安全、視覺計算、人機自然交互、芯片技術、傳感器技術、嵌入式系統等。2019年，做了羅漢堂，聯合全球頂尖學者研究社會學、經濟學、心理學等。從阿里的發展軌跡，我們看到最底層的是商業思維，上面是技術思維，技術上面是科學，科學上面是哲學，它用建立生態鏈的方式構建整個商業。所以我們才看到它未來十年的戰略是全球數字化經濟體。方法論二：企業運營天地圖一家公司怎么打天下？頭部是愿景、使命、價值觀，腰部是戰略目標和組織架構，接下來的兩條腿，一個業務，一個是組織。在這張圖里，第一個邏輯是，HR從來都是業務的一部分，是從業務里長出來的。所以每個HR不講業務的時候我是很頭疼的，因為我知道他還沒有入門。HR一定要非常了解業務是怎么干的。第二個邏輯是，這張圖是道家說的一生二，二生三，三生萬物，由頭部長出腰部，腰部長出腿部，這是最核心的。如果你是公司的HR，請你關注：頂層架構設計+人財務。我們在輔導很多組織做變革的時候，發現最有效的方式有三點：第一點是植入心智模型，認知的維度，每一套架構設計背后的理論，同頻共振，達成共識，這很重要；第二點是結構化思維；第三點是刻意訓練至少八十個小時，你才能夠學會。組織架構設計的五部曲：人才畫像包括三方面：底層基礎素質、硬性要素、軟性要素。現在絕大部分企業招不到好的人才，是因為HR找的人才跟老板要的人才差別很大。HR拿給獵頭的都是一張JD（崗位勝任力），別的沒有。他完全不考慮我這個公司在一百億規模還是一千億規模。規模不一樣要招人才是不一樣的。公司業務是To B還是To C，直銷還是大客戶，業務模式不同，要招的人才也是完全不一樣的。方法論三： 企業發酵密碼這個三角形，核心是實事虛干，虛事實干。再虛的事情沒有文化虛，但文化一定要實干，落到具體的行為和標準。再實的事情莫過于業務，但業務不能只講數據和結果，還要有虛的一面：團隊的文化建設、員工的培養和發展，這才是管理的境界。這是做好HR的核心。隨著一個人的職業變遷、崗位變遷，心都會變，但什么東西是不變的？人性是不變的。我們在設計組織架構的時候一定要順人性，不能逆人性。HR所有工作的出發點是研究人性，這才是核心。因為時間關系我就講這一點，有機會再與大家詳細交流，謝謝！

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